Անհատական աշխատանք/Մկրտչյան Անի

ԻՆՈՎԱՑԻՈՆ ԳՈՐԾԸՆԹԱՑԸ՝ ՈՐՊԵՍ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՕԲՅԵԿՏ

Ինովացիոն գործունեությանն են վերաբերում գործունեության հետեւյալ տեսակները՝
ա) տնտեսական շրջանառության մեջ իրացվող, նոր կամ կատարելագործված տեխնոլոգիական գործընթացի, նոր կամ կատարելագործված արտադրանքի ստեղծմանն ուղղված գիտահետազոտական, փորձակոնստրուկտորական եւ տեխնոլոգիական աշխատանքների իրականացում.
բ) մարկետինգային հետազոտությունների իրականացում՝ ինովացիոն արտադրանքի իրացման շուկաների կազմակերպման նպատակով.
գ) նոր կամ կատարելագործված ծառայության կամ արտադրանքի ստեղծման նպատակով տեխնոլոգիական վերազինման իրականացում եւ արտադրության նախապատրաստում.
դ) նոր տեխնոլոգիական գործընթացների, արտադրանքի եւ ապրանքների փորձարկման, ստանդարտացման եւ հավաստագրման իրականացում.
ե) տեխնոլոգիաների փոխանցում.
զ) նոր կամ կատարելագործված տեխնոլոգիայի կիրառման սկզբնական ժամանակահատվածում մինչեւ ինովացիոն նախագծի hետգնման նորմատիվային ժամկետի լրանալը նոր կամ կատարելագործված արդյունքի, նմուշի արտադրություն.
է) ինովացիոն ենթակառուցվածքի ստեղծում եւ զարգացում.
ը) մտավոր սեփականության օբյեկտների, գաղտնի գիտական, գիտատեխնիկական եւ տեխնոլոգիական տեղեկատվության նկատմամբ իրավունքների ձեռքբերում եւ փոխանցում.
թ) ինովացիոն գործունեության ֆինանսավորում կամ համաֆինանսավորում, ինովացիոն ծրագրերում եւ նախագծերում ներդրումների իրականացում:

Ինչպես արդեն մի քանի անգամ նշվել է ինովացիոն գործունեությունն ուղղված է գիտատեխնիկական արտադրանքի ներդրմանը տեխնոլոգիական գործընթացների մեջ, ինչը թույլ է տալիս ստեղծել նոր, ավելի որակյալ ապրանքներ, ծառայություններ, որոնք իրացվում են ներքին և արտաքին շուկաներում:
Ինովացիոն գործընթացների մասշտաբն ունի լայն սահմաններ: Խոշորացված ձևով ինովացիոն գործունեության (ինովատիկայի) մեջ կարելի է առանձնացնել երկու մակարդակներ՝ օպերացիոն և ռազմավարական:
Օպերացիոն ինովատիկան սպասարկում է ձեռնարկությունների ընթացիկ կարճաժամկետ նպատակները, ընթացիկ շահույթների ստացումը կայուն գործող արտադրության մեջ և ծախսերի կրճատման հաշվին:
Հիմնականում դրանք տեղային ինովացիաներն են, որոնք արտահայտվում են ապրանքների, տեխնոլոգիաների, ծառայությունների բարելավման մեջ: Խոսքը վերաբերում է առանձին փոփոխություններին, որոնք իրականացվում են արտադրության կառուցվածքային և տեխնոլոգիական ուղեկցության շրջանակներում: Այդպիսի փոփոխությունները հանդիպում են ձեռնարկության գործնեության մեջ բավականին հաճախակի և կառավարման կարիք ունեն: Որպես կանոն, դրանք ֆունկցիոնալ կառավարման օբյեկտներ են:
Ֆունկցիոնալ կառավարման նշանակությունն ավանդական է, այն կոչված է պահպանել արտադրության և տեղային ինովացիաների իրականացման համար կայուն պայմաններ, որոնք կչեզոքացնեն միջավայրի առանձին ըմբոստացումները, ինչպես նաև կնպաստեն ծախսերի նվազեցմանը: Ֆունկցիոնալ կառավարմամբ զբաղվող մասնագետներն արդարացիորեն օպերացիոն ինովատիկան համարում են ձեռնարկության գործառույթներից մեկը, ինչպես արտադրությունն և մարքեթինգը: Ռազմավարական ինովատիկան կոչված է լուծել ձեռնարկությունների գլոբալ նպատակները, այսինքն սպառողների պահանջների բավարարումը, այլ ոչ թե ընթացիկ շահույթներ ստանալը:
Ռազմավարական ինովատիկայի կազմակերպման ժամանակ անհրաժեշտ է իրականացնել մեծ աշխատանք ղեկավարների և իրագործողների ֆունկցիոնալ մտածելակերպից նախագծային մտածելակերպին և նախագծային կառավարմանն անցնելու ուղղությամբ, դա թույլ կտա խուսափել խնդրի սահմանափակ ընկալումից և վերջնական արդյունքների համար պատասխանատվությունից:
Համաշխարհային փորձը, այդ թվում նաև ռուսականը, հնարավորություն է տալիս ծանոթանալ բազմաթիվ օրինակների: Կանգ առնենք երկուսի վրա, որոնք ձեռք են բերել համաշխարհային ճանաչում: Դրանք են. Իվանովոյի հաստոցաշինական միավորման և IBM ֆիրմայի AS/400 միջին դասի համակարգիչների ստեղծման փորձը:
Ռազմավարական ինովատիկայի անհրաժեշտության գիտակցումը: Ինովացիոն նախագծերի ելակետային պայմանները սովորաբար խիստ անբարենպաստ են: Ձեռնարկությունները հասել են այնպիսի մակարդակի, որ ժամանակն է մտածել ոչ թե դրանց զարգացման, այլ գոյատևելու մասին: Առանձին բարեփոխումները ոչ միայն չեն փրկի ստեղծված իրավիճակը, այլև կարագացնեն աղետը, քանի որ կեղծ պատրանքներ կստեղծեն, վատնելով ժամանակ և ռեսուրսներ: Անհրաժեշտ է կազմակերպության արմատական ձևափոխություն, այսինքն անհրաժեշտ է ռազմավարական ինովատիկա: Բայց դա ընկալման կարիք ունի:
Քաղաք Իվանովոյի հաստոցաշինական գործարանը երկար ժամանակ արտադրում էր հնացած, պահանջարկ չունեցող հաստոցներ, որոնց արտադրությունից հրաժարվել են մոսկովյան ձեռնարկությունները: Նա գտնվում էր վատ ֆինանսական վիճակում, այս իրավիճակի հետ հարմարվել էին նրա աշխատակիցները: Նոր ղեկավարը գիտակցում էր, որ առանց արմատական փոփոխությունների ձեռնարկությունը դատապարտված է:
IBM ֆիրմայի նախագծային և արտադրական բաժինը գտնվում էր Ռոչեստեր քաղաքում, մշակում և թողարկում էր միջին դասի համակարգիչներ: Այս շուկայում IBM դիրքը տարեցտարի վատանում էր մրցակիցների գրոհների տակ: Ֆիրման նույնիսկ չէր պատկերացնում, թե որքան աղետալի էր իր վիճակը, քանի որ ի վիճակի չէր անգամ գնահատել իր բաժինը շուկայում: Նոր ղեկավարը գիտակցում է այս իրավիճակը և հետզհետե ձևավորում ռազմավարական ինովատիկայի ուրվագծերը:
Երկու դիտարկվող կազմակերպությունները կարողացան դուրս գալ ճգնաժամային իրավիճակից ինքնատիպ ինովացիոն նախագծերի ձևավորման և իրականացման շնորհիվ: Նշենք այն առանձնահատկությունները, որոնք բնորոշ են ռազմավարական ինովատիկային:
1. Առաջնորդ (լիդեր): Օպերացիոն ինովատիկայի դեպքում բավական է մենեջերի առկայությունը, որը նշանակվում է ղեկավարության կողմից փոփոխությունների պլանավորման, կազմակերպման, հսկողություն աշխատանքներն իրականացնելու համար: Ռազմավարական ինովատիկայի համար պահանջվում է ոչ թե սովորական մենեջեր, այլ առաջնորդ (լիդեր): Միայն առաջնորդը կարող է միավորել և ղեկավարել ինովացիոն բարդ և անկանխատեսելի գործընթացի մասնակիցներին, քանի որ միայն առաջնորդն է կարող առաջադրել ոչ ակնհայտ որոշումները փակուղի մտած իրավիճակներից դուրս գալու համար, և միայն նրան կարող են վստահել աշխատակիցները:
Սարքաշինական գործարանում այդպիսի առաջնորդ դարձավ Վ. ժ. Կաբաիձեն, որը նշանակվեց տնօրեն: Նա շատ արագ հասկացավ նախորդ ընտրած ճանապարհին հետևելու անհեռանկարությունը և սկսեց այլ ճանապարհներ փնտրել գործարանի զարգացման համար: IBM-ում այդպիսի առաջնորդ դարձավ մեկ այլ քաղաքից տեղափոխված Թոմ Ֆյուրին, որը վերջին տարիներին ղեկավարում էր IBM -ի գործունեության ռազմավարական բաժինը:
2. Հայեցակարգ: Առաջնորդը բացահայտում է ճգնաժամային ամբողջ իրավիճակը, մշակում և առաջադրում է կազմակերպության արմատական զարգացման սկզբունքը՝ հենվելով ձեռնարկության հնարավորությունների և նրա աշխատակիցների ներուժի, արտաքին միջավայրի վիճակի խոր իմացության և կանխատեսումների վրա:
Վ. Կաբաիձեի հայեցակարգի էությունն էր. սկսել թվային ծրագրային կառավարման (ԹԾԿ) հաստոցների արտադրություն, այնուհետև անցնել մշակման կենտրոնների թողարկմանը, ստեղծել պայմաններ ամենաբարձր որակի նոր տեխնիկայի մշակման և արտադրության համար՝ համաշխարհային շուկա դուրս բերելու նպատակով:
Ֆյուրիի հայեցակարգն էր. IBM-ի դարձնել միջին դասի համակարգիչների շուկայի առաջատար, դարձնել նա IBM ֆիրմայի համար խորհրդանշային մոդել: Հայեցակարգում բացի ռեսուրսային ապահովման նպատակներից և մոտեցումներից, որոշվում է կառուցվածքի ստեղծման սկզբունքը, ընտրվում են մարդիկ, ովքեր ընդունակ են ղեկավարել իրենց տեղամասը և աշխատել թիմում, այսինքն առաջ տանել իրենց աշխատանքը, կոորդինացնելով այլ աշխատողների հետ հարմարվելով կազմակերպության շահերի ամբողջության հետ:
1. Նախագծի կառուցվածքային հիմքը: Առաջնորդները որպես հաջողության գրավականի նվիրում են ամենամեծ ուշադրությունը կառուցվածքային բարեփոխումներին: Վ. Կաբաիձեն առաջադրել է հետևյալ սկզբունքը, «շարժունակ արտադրությանը և շարժունակ տեխնոլոգիաներին՝ գործընթացի շարժունակ կազմակերպում: Որպես հնարավոր լուծումներ նա առաջարկում է
1) ուժեղ կոնստրուկտորական և տեխնոլոգիական բազայի ստեղծում, նրա դերի բարձրացում մինչև գլխավոր կառուցվածքային օղակի մակարդակի,
2) ծրագրային մշակումների և արտադրության միավորումը ծրագրային մշակման տեխնոլոգիական բաժնում /ԾՄՏԲ/, որի միջոցով պետք է անցնի մեխանիկական մշակման 2/3-ը:
Թոմ Ֆյուրին, ցանկանալով խուսափել առկա կառուցվածքային թերություններից, առաջարկեց նոր կառուցվածքային լուծում, լաբորատորիան բաժանել չորս մասնագիտացված խմբերի: Առաջին խումբը պետք է զբաղվեր ընթացիկ նախագծերի մշակմամբ: Երկրորդը՝ միայն նոր նախագծի մշակմամբ, որը միավորում է նախորդ երկու արտադրանքների մշակողները: Երրորդը՝ ռազմավարական պլանի մշակմամբ և ձևակերպմամբ և նոր տեխնոլոգիաների փնտրտուքով: Չորրորդը գործունեության ոլորտն էր՝ աշխատանքը կադրերի հետ և աշխատանքի արտադրողականության կառավարումը:
2. Աշխատանքային խումբը: Նախատեսված կառուցվածքային սխեմայից ելնելով ընտրվում են համապատասխան ղեկավարներ, հաշվի առնելով բացառապես գործարար առանձնահատկությունները և խմբով աշխատելու ունակությունները:
3. Իրավասությունները: Ֆունկցիոնալ կառավարման դեպքում միջին ղեկավարների և կատարողների իրավունքներն ու պատասխանատվությունները հաճախ խիստ սահմանափակ են՝ կատարողը, չունենալով որոշակի իրավունքների շրջանակ, միևնույն ժամանակ կրում է մեծ պատասխանատվություն: Նախագծային կառավարման ընթացքում այս ուղին անհնար է: Խմբին տրվում են աշխատանքի իրենց մասի և կիրառվող մեթոդների շրջանակի հարցերի լուծման ամենալայն իրավասությունները: Դրանով իսկ իրապես մեծանում է ղեկավարների շարժունակությունն ու պատասխանատվությունը:
6. Ռազմավարական մարքեթինգը (շուկայի բաժանումը սեգմենտների, ապրանքի դիրքորոշումը): Նախագծերի ղեկավարները որոշում են, թե ինչպիսի և ինչ որակի արտադրանք պետք է առաջարկվի սպառողներին: Այսպես, Վ. Կաբաիձեն անմիջապես որոշեց թողարկել ամենաժամանակակից և որակյալ տեխնիկան և կողմնորոշվեց դեպի ռազմաարդյունաբերական սեկտորը:
Ելնելով ռեսուրսների սահմանափակությունից, և առաջին հերթին ներդրումների ու ժամանակի, իրականացվում է ռազմավարական խնդիրների բաժանումը դասերի՝ ըստ ռեսուրսների սպառման և լուծումների հերթականության սահմանված նախապատվությունների: ճգնաժամից դուրս գալը և շուկայի նվաճումը երկարաժամկետ ապագայում հնարավոր է միայն բարձր որակ ունեցող աշխատանքների հաշվին:
Նախագծային կառավարումն արդյունավետ է միայն մատակարարների, համագործակիցների, սպառողների հետ ռազմավարական համագործակցության դեպքում: Վ. Կաբաիձեն ամենասերտ կապեր է հաստատել ռազմավարական մեքենաշինության գործարանների և համալրող սարքերի մատակարարների հետ: Թ. Ֆյուրին հրավիրել է խոշոր սպառողներին մասնակցելու նոր էՀՄ-ների արտադրության նախագծման աշխատանքներին:
7. Գործընթացի սեղմումը ժամանակի մեջ (աշխատանքների իրականացման զուգահեռ-իտերացիոն (խաչաձև) մեթոդը): Շուկայի նորացման ժամանակակից մեթոդների կիրառման դեպքում նախագծի բոլոր փուլերի զուգահեռ իրականացումն անհնար է: Աշխատանքների զուգահեռ իրականացումը կրճատում է շրջափուլը, բայց դա դեռ շատ քիչ է: Պահանջվում է կոորդինացում և համատեղ աշխատանք արդեն իսկ ենթահարկերում: Նախագծային աշխատանքների իրականացման գործընթացը պահանջում է կատարողների որոշումների բազմակի համաձայնեցում: Այդ պատճառով, նախագծերի իրականացման ժամանակակից գործընթացները զուգահեռ-իտերացիոն բնույթ են կրում:
Նախագծի արտադրանքի իրացման փուլում անհրաժեշտ է օպերացիոն մարքեթինգը (ապրանքի նախապատրաստումը շուկա հանելու և սպասարկելու) և հարաբերակցությունը նախագծային և ծրագրանպատակային կառավարման միջև:
Ռուսական փորձը վկայում է, որ նախագծային կառավարման տեխնոլոգիան վաղուց լայն տարածում է գտել պետական, տարածաշրջանային, ճյուղային, ինչպես նաև ձեռնարկությունների մակարդակներով: Սակայն, պետք է հաշվի առնել դրա կիրառելիության որոշակի առանձնահատկությունները:
• Պետական (տարածաշրջանային և ճյուղային) մակարդակում նախագիծը հանդես է գալիս միայն որպես որոշակի մակարդակի ծրագրի տարր և խոսքը վերաբերում է ծրագրանպատակային կառավարմանն այդ մակարդակի տեսանկյունից:
• Ձեռնարկությունում յուրաքանչյուր նախագիծ արտացոլում է որոշակի խնդիր, որը լուծվում է ծրագրանպատակային կառավարման համակարգում:
ՌԴ կառավարությունը հայտարարել է կառավարման ծրագրային մեթոդին հետևելու մասին: Դրա հիմքում ընկած է ծրագրերի և նախագծերի համակարգը: Ծրագրերը հիմք կհանդիսանան պետության կողմից իրականացվող բյուջետային քաղաքականությունը, որը կողմնորոշիչ կդառնա զարգացման կարևորագույն խնդիրների իրականացման համար: Առանձնացնում են դաշնային, նախագահական, տարածաշրջանային, ոլորտային և օբյեկտային նպատակային համալիր ծրագրեր /ՆՀԾ/ և նախագծեր: Տարածաշրջանային և ոլորտային ծրագրերը կախված են խնդիրների կարևորությունից և կարող են վերագրվել դաշնայինների կարգավիճակով:
ՆՀԾ մշակման գործընթացը հիմնվում է ծրագրանպատակային պլանավորման հասկացությունների և սկզբունքների վրա.
• նպատակաուղղվածությունը. ծրագրերի նպատակային ուղղվածությունը վերջնական արդյունքների հասնելու համար,
• համակարգված լինելը, իրացման համար անհրաժեշտ բոլոր միջոցների ամբողջության մշակումը,
• համալիր բնույթը, մասնավոր նպատակների համապատասխանությունը գլխավոր նպատակին,
• ապահովվածությունը ֆինանսական, տեղեկատվական, նյութական և աշխատանքային ռեսուրսներով,
• նախապատվելիությունը. նախագծերի և ծրագրերի դասակարգումն ըստ իրականացման շտապողականության և ռեսուրսների ապահովման շտապ լինելու բնույթի,
• ծրագրի նախագծերի տնտեսական անվտանգությունը,
• տարբեր մակարդակի ծրագրերի համաձայնեցվածությունը,
• պահանջվող վերջնական արդյունքին հասնելու անհրաժեշտ ժամանակը:

Ինովացիոն գործունեության նախագծային կառավարման էության մասին ժամանակակից պատկերացումները
Նախագծերի կառավարման (ՆԿ) խնդիրներին աշխարհում տրվում է ավելի մեծ ուշադրություն, պարբերաբար իրականացվում են համաժողովներ և գիտաժողովներ, որոնք նվիրված են այդ հարցերին: ՆԿ ոլորտում գիտելիքների և փորձի տարածման, այդ շրջանի մասնագետների միջև եղած կապը զարգացնելու նպատակով, 1965 թ. Ստեղծվեց Նախագծերի կառավարման Միջազգային Ընկերություն՝ INTERNET (գլխամասը Ցյուրիխում): Ռուսաստանում INTERNET-ը ներկայացնում է Ռուսական ՆԿ ընկերությունը՝ SOVNET, որը ստեղծվել է 1990 թ. հոկտեմբերին:
Մոսկվայում 1993 թ. սեպտեմբերին տեղի է ունեցել միջազգային համաժողով «Նախագծի կառավարումը Ռուսաստանում և Արևելյան Եվրոպայում (INTERNET 93)», որը կազմակերպվել էր INTERNET-ի և SOVNET-ի կողմից: INTERNET-ի նախագահ Մ. Նանգելի ելույթում դիտարկվել են ՆԿ տեսության և փորձի զարգացման հիմնական միտումները: Համեմատելով ՆԿ-ը 1970-ական և 1990-ական թթ., նա նշեց, որ ավելի վաղ շրջանում ՆԿ-ն հիմնականում ուղղված էր հատուկ խնդիրների լուծմանը՝ հատուկ մեթոդների կիրառմամբ: Այսօր ՆԿ օգտագործում է մեթոդների լայն շրջանակ, որոնք վերաբերում են կառավարման ընդհանուր տեսությանը, ռազմավարական պլանավորմանը, մարքեթինգին և կադրերի կառավարմանը:
Որպես ՆԿ-ի զարգացման հիմնական միտումներ 90-ական թթ. Մ. Նանգելը առանձնացրել է հետևյալը.
1) անցումն ավանդական ներդրումային նախագծերից գրեթե բոլոր տիպի խնդիրների կառավարմանը (ներառյալ՝ եզակիները),
2) անցումը ՆԿ-ի ընթացքում միայն նախագծայինե շրջանի դիտարկումից նախագծի ամբողջ կենսափուլի վերլուծությանը՝ սկսած նրա էությունից և ավարտած վերջնական արտադրանքի իրացման փուլով,
3) անցումը նեղ մասնագիտական, ազգային նախագծային թիմեր ստեղծելուց դեպի ՆԿ շրջանում միջազգային կոոպերացիաների ստեղծմանը,
4) անցումը յուրաքանչյուր անհատական նախագծի կառավարումից դեպի ցանցային նախագծերի և գործունեության այլ տեսակների,
5) անցումն առանձին պարամետրերի վրա ուշադրություն դարձնելու սկզբունքից, որոնք ներկայացված են խիստ սահմանված շրջանակներում, դեպի բոլոր նախագծային բնութագրերի համալիր քննարկմանը՝ հաշվի առնելով շրջակա միջավայրը,
6) անցումը ՆԿ-ն, որպես միայն դրանց ղեկավարների խնդիրը լինելու հայացքից, դեպի նախագծի իրականացման մեջ բոլոր շահագրգիռ անձանց դերի ընկալմանը,
7) անցումը ՆԿ բոլոր փուլերում մեկ սկզբունքի կիրառումից դեպի առավել հարմար սկզբունքի ընտրությանը նախագծի կենսափուլի յուրաքանչյուր գլխավոր փուլի համար:
Հայաստանում այսօր գործում է Նախագծերի Կառավարման Հայկական Ասոցիացիան, որն անցկացնում է ՏՏ նախագծերի կառավարման դասընթացներ, որոնք ֆինանսավորվում են Ամերիկայի Միացյալ Նահանգների միջազգային զարգացման գործակալության/ԱՄՆՄԶԳ դրամաշնորհային ծրագրի շրջանակներում` վերահսկվելով CAPS ծրագրի կողմից և ուղղված է Հայաստանի ՏՏ ոլորտին ու դրա զարգացմանը ոլորտում համապատասխան գիտելիքների հենքի ապահովման միջոցով:
Դասընթացի հիմնական նպատակն է մասնակիցներին տալ ՏՏ նախագծերի կառավարման վերաբերյալ տեսական և գործնական գիտելիքներ: PRINC2 և PMI ստանդարտների վրա հիմնված այս դասընթացը ներկայացնում է խնդիրների լուծման գործնական օրինակներ և տրամադրում է լիարժեք տեսական գիտելիքներ, որոնք կօգնեն մասնակիցներին հասկանալ նախագծերի կառավարման ռազմավարական բաղադրիչները: Բացի այդ, դասընթացը ներառում է նախագծերի կառավարման գործիքների լիարժեք ամփոփում, ինչպիսին են MS Նախագծերը: Դասընթացը նաև ներառում է մեկ շաբաթ տևողությամբ հանձնարարական, որը նպատակ ունի հատկապես ներկայացնել MS Նախագծերի գործնական կիրառումը: Այս դասընթացի ուսուցման ռազմավարությունը հիմնված է ստորև նշված կետերի վրա`
• Էլ-ուսուցում. բոլոր դասընթացների պատճենները կտեղադրվեն էլ-ուսուցման համակարգում, որտեղ ուսանողները կկարողանան օգտվել ցանկացած տեսակի տեղեկատվությունից: Բացի այդ խորհուրդ տրվող ամբողջ գրականության թվային տարբերակը կտեղադրվի Ինտերնետ կայքում: Յուրաքանչյուր թեմայի հանձնարարականները մանրամասն կքննարկվեն ֆորումներում (http://elearning.apma.am):
• Նախագծերի կառավարման գործիքներ. դասընթացի ընթացքում դասախոսը կներկայացնի ուսանողների MS Նախագծի ծրագիրը և դրա գործիքների աշխատանքի մանրամասն տեսությունը: Արդյունքում ուսանողները կկարողանան MS Նախագծի միջոցով գործնականում կիրառել առաջադրանքների պլանավորումը և իրականացումը: Բացի այդ ուսանողներին կառաջարկվի ուսումնասիրել նախագծերի կառավարման այլ գործիքներ, որպեսզի նրանք կարողանան ավելի արդյունավետ պլանավորել ՏՏ նախագծերը:
• Փորձի փոխանակում. ուսանողների ամենակարևոր պարտականությունը կլինի իրական օրինակների ներկայացումը և իրնեց կազմակերպություններում նախագծերի կառավարման շուրջ խնդիրներ լուծելու և որոշումներ ընդունելու վերաբերյալ փորձի փոխանակումը:
• Փաստաթղթեր. ուսանողները նաև կստանան ՏՏ նախագծերի կառավարման տիպային փաստաթղթեր և ձևեր, որոնք մշակվել են Նախագծերի կառավարման ինստիտուտի կողմից: Դասախոսը կձևափոխի յուրաքանչյուր տիպային փաստաթուղթ և կհամապատասխանեցնի ուսանողների կողմից տրամադրվող բիզնես օրինակներին:
• Նախօրոք տրամադրվող փաստաթղթեր. գրանցվելով դասընթացի բոլոր մասնակիցները կկարողանան ստանալ փաստաթղթերը` դրանց հետ նախորոք ծանոթանալու համար:

Թիրախային լսարանը կարող է լինել`
• ՏՏ կազմակերպությունների հիմնական անձնակազմը և խմբերի առաջնորնդները, որոնք համեմատաբար արագ պետք է սովորեն նախագծերի կառավարման հմտությունները;
• ՏՏ կազմակերպությունների հիմնական անձնակազմը, որը նախագծերի կառավարման քիչ փորձ ունի կամ ընդհանրապես փորձ չունի ;
• ՏՏ կազմակերպությունների հիմնական անձնակազմը, որը մտադրված է կառավարել նախագծեր;
• ՏՏ կազմակերպությունների հիմնական անձնակազմը, որը ցանկություն ունի իմանալու, թե ինչպես է պետք արդյունավետ կառավարել նախագծերը;
• ՏՏ կազմակերպությունների հիմնական անձնակազմը, որը ցանկանում է բարելավել առկա նախագծերը և նվազեցնել ռիսկը:

Դասընթացի արդյունավետ ավարտից հետո, ուսանողները կկարողանան`
• գնահատել ՏՏ նախագծերի կառավարման արդյունավետությանը կամ ձախողմանը նպաստող գործոնները;
• գնահատել նախագծերի կառավարման մի շարք կոնցեպցիաներ և մեթոդաբանություններ, որոնք հիմնված են իրական փորձի և բիզնես օրինակների վրա;
• ձեռք բերել ՏՏ նախագծերի պլանավորման գործնական գիտելիքներ;
• գնահատել նախագծի արդյունավետության համար մարդկանց խմբի կառավարման կարևորությունը;
• քննարկել ՏՏ նախագծերի կառավարման հետ կապված ռիսկերը, ինչպես նաև կիրառել ռիսկի կառավարման գործիքները և մեթոդները;
• կառուցել ամուր վերահսկվող միջավայր, որը նպաստում է կոնֆիգուրացիայի կառավարմանը, որակի վերահսկմանը և անձնակազմի կառավարմանը;
• խոշոր և միջին նախագծերում կիրառել PRINCE2 և PMI նախագծի կառավարման մոդելները:
Այսպիսով, կարելի է ասել, որ նախագծերի կառավարման խնդիրներին ինչպես ողջ աշխարհում, այնպես և Հայաստանում գնալով ավելի մեծ ուշադրություն է տրվում:



Օգտագործված աղբյուրներ`
Ս.Ղանթարջյան «Ինովացիոն մենեջմենթ», Երևան 2007
http://ux1.parliament.am/legislation.php?sel=show&ID=2624#2
http://www.mineconomy.am/upload/file/Taiex/Document2.pdf
http://caps.am/index.php?cat_id=196
http://apma.am/